Studienarbeit 1997. Da ich zur damaligen Zeit nichts, aber auch gar nichts Verwertbares zu diesem Thema im WWW gefunden habe, stelle ich wenigstens meine Arbeit zur Verfügung. Aber Achtung, wer blind abschreibt, bekommt höchstens eine 2,7 dafür ;-)))
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1.1 Grundlagen
1.1.1 Personaldaten in einem Unternehmen
“Innerhalb eines Unternehmens sind eine Vielzahl von Aktionen und Entscheidungen vorzubereiten, die direkt oder indirekt das Personal betreffen.”(1) Dafür ist eine gut organisierte Personalverwaltung unabdingbar. Das Personaldatenaufkommen hat seine Quellen in den verschiedensten Bereichen einer Unternehmung und besteht im wesentlichen aus folgenden Datenarten:
- Personenbezogene Daten (betreffen direkt die Belegschaft oder Teile davon)
- Stellenbezogene Daten (enthalten Informationen über Aufgaben, Anforderungs- und Fähigkeitsprofil einer Stelle oder eines Arbeitsplatzes, sowie über deren organisatorische Zuordnung im Betrieb.
- Entgeltbezogene Daten (enthalten Informationen über Löhne und Gehälter, über Sonderleistungen, Sozialkosten etc.)
- Marktbezogene Daten (kennzeichnen Marktstellung, Umsatz, Marktanteile eines Unternehmens)
- Produktionsbezogene Daten (betreffen den Output eines Betriebes - besonders im Verhältnis zum notwendigen Personal-Input)(2)
Bemerkenswert ist dabei, daß sich insbesondere die personen-bezogenen Daten in ihrer Individualität aus einer Fülle von Einzelelementen zusammensetzen.
Diese zentrale Bedeutung der Personalverwaltung innerhalb eines Unternehmens erfordert Möglichkeiten, das Datenvolumen effizient zu bündeln, zu verarbeiten, auszuwerten und zu verwalten. Ferner müssen in diese Datenbe- und Verarbeitung sämtliche Felder der Personalpolitik einbezogen werden, wie Personalplanung, Personalaufwandsplanung, Entgelt- und Altersversorgungssystem, Personalentwicklung usw.(3)
Um dies gewährleisten zu können, ist ein leistungsfähiges Personalberichtswesen nötig, welches auf einem Personalinformationssystem, kurz PIS, aufbaut.
1.1.2 Personalinformationssystem - Begriff
“Unter einem Personalinformationssystem versteht man ein System, das eine vollständige und geordnete Erfassung, Speicherung, Verwaltung, Sortierung und Auswertung aller entscheidungsrelevanten Informationen über das Personal einschließlich des Sozialwesens und der Arbeitsplätze ermöglicht.”(4)
Dieses wichtige Mittel für Personalsteuerung und -bericht-erstattung stellt einen Großteil der für Beurteilung und Steuerung von Personalprozessen erforderlichen Informationen bereit.
Personalinformationssysteme sind selten Stand-Alone-Lösungen sondern vielmehr Bestandteil eines betrieblichen Gesamtinformationssystems, mit dem sie vernetzt sind und Daten austauschen (Bild 1).Das hat den Vorteil einer Vereinheitlichung des Datenbestandes sowie einer erhöhten Aussagekraft von aus verschiedenen Bereichen kombinierten Daten.
Bild 1
.(5)
1.1.3 Personalinformationssystem - Geschichte und Entwicklung
Seit etwa den sechziger Jahren entwickelt sich die Anwendung von Datenverarbeitungsgeräten im Personalbereich. Nach Jung(6) unterscheidet sich die Entwicklung in vier Phasen:
Zu Beginn konzentrierte sich die DV-technische Unterstützung auf die Lohn- und Gehaltsabrechnung. Sie bot sich durch sich wiederholende große Datenmengen als Idealeinsatzgebiet an.
In der 2 Phase wurde der bereits angelegte Stammdatensatz der Lohnabteilung auch für administrative Zwecke genutzt. Akten, Listen und Karteien begannen, überflüssig zu werden.
In Phase 3 wurde der Anwendungsbereich ausgebaut. Auch Reisekostenabrechnung, Zeitwirtschaft und ähnliches wurde einbezogen. Schnittstellen zu anderen Anwendungen wurden optimiert.
Im Zuge des derzeitigen Ansteigens des Personalkostenanteils an den Gesamtkosten einer Unternehmung kommt in der aktuellen Phase auch dispositiven Aufgaben eine hohe Bedeutung zu. Dennoch liegt der Nutzungsschwerpunkt noch immer im administrativen Bereich. Neu, und durch den Preisverfall von Computerhardware gefördert, ist der Einsatz von Personalcomputern zur Lösung partieller Aufgaben.
1.2.1 Anforderungen
Ein Personalinformationssystem muß bei einem Großteil von personalbezogenen Verwaltungsaufgaben unterstützend wirken, u.a. bei:
- Personalplanung: Hierzu gehören neben anderen Stellenplan, Einsatzplanung, Fortbildungsplanung, Sozialprogramme, Lohn- und Gehaltspolitik
- Personalabrechnung mit Lohnabrechnung, Lohnsteuer- und Sozialversicherungsabrechnung, Pfändungen und Darlehen, Telefonabrechnungen usw.
- Stammdatenverwaltung mit Arbeitsvertragsdaten, Besteuerungsdaten, Ausbildungsdaten, Beurteilungsdaten usw.
- Zeitermittlung: dazu Anwesenheitskontrolle, Fehlzeitenstatistik, Gleitzeitermittlung, Urlaubs- und Krankenstand
- Administration mit Einstellungen/Entlassungen, Versetzungen, Disziplinarmaßnahmen u.a.
Ein Personalinformationssystem hat keinen Selbstzweck, es soll lediglich Informationen zur Verfügung stellen, die anschließend ausgewertet und weiterverarbeitet werden. (Bild 2)
Die Personalinformation stellt sich also als “Input personalwirtschaftlicher Steuerungs-, Kontroll und Informations-methoden(7)” dar.
Bild 2:
Personalinformationen und Methoden(8)
1.2.2 Ziele eines Personalinformationssystems
Unter Bezugnahme auf die Personalinformation als Input, soll ein PIS nicht nur die schnelle und aussagefähige Bereitstellung von Personalinformationen für Steuerung und Kontrolle personal-politischer Funktionsbereiche gewährleisten, sondern gleichsam die Herstellung einer vergleichsfähigen Datenbasis und die Datenbereitstellung zur informellen Nutzung durch Leitung, Mitarbeiter, Arbeitnehmervertretung und sogar Öffentlichkeit.
1.3.1 Steuern
Die Methode Steuern betrifft insbesondere die Unternehmens-planung . Das Personalinformationssystem soll hierzu die für Personalplanung und Personalentwicklung benötigten Daten bereitstellen. Diese gehören zwar nicht zwingend zur Tätigkeit der Personalberichterstattung, beinhalten jedoch eine Fülle von personalbezogenen Informationen, die z.B. genutzt werden können, um Einsatz und Funktion von Mitarbeitern optimal zu planen - ein wichtiger Punkt im später beschriebenen Qualitätsmanagement.
Ein weiterer Einsatzpunkt der Methode Steuern ist die Datenbereitstellung für die Ausgestaltung der Personalpolitik.
3.1.2 Kontrollieren
Die Methode Kontrolle beschreibt hier die Überprüfung der Erfüllung von Funktionen. Voraussetzung dafür ist die Transpa-renz neuer oder veränderter Umweltbedingungen im Personalbereich sowie Erfassung und Auswertung derselben. Erforderlich hierfür ist ein hoher Grad an Durchdringung und eine vielschichtige Aufbereitung der Personaldaten, besonders des Personalaufwandes.
Mit Hilfe dieser aufbereiteten Daten lassen sich im Unternehmen differenzierte Soll/Ist-Vergleiche durchführen die neben den reinen Zahlenwerten auch Ursachen für Abweichungen aufzeigen.
Beispiele für Funktionen, die sich über die Methode “Kontrolle” eines PIS analysieren lassen, sind u.a.
-Einhaltung der Personalplanung
- Entwicklung des Personaleinsatzes
-Personalentwicklung
-Schwachstellenanalysen
-Arbeits- und Ausfallzeitanalysen
-Personalaufwandsanalyse(9)
3.1.3 Informieren
Um die Methode “Informieren” ausführen zu können, benötigt ein PIS Daten der Personalberichterstattung das Unternehmen und seine Personalfunktion darstellen. Die Aufbereitung dieser Daten ist an einem bestimmten Empfängerkreis zwecks Information auszurichten. Empfänger dieser Information sind beispielsweise die Mitarbeiter, die Öffentlichkeit oder auch die Organe der Betriebsverfassung, wie Betriebsrat oder Wirtschaftsausschuß.
1.4.1 Kosten
Für die Ermittlung der Kosten eines PIS bietet die Literatur unterschiedliche Ansätze. Weiermair unterscheidet verschiedene Phasen (Planung, Realisierung, Betrieb) und ordnet diesen verschiedene Aktivitäten als Kostenelemente zu.
Domsch hingegen unterscheidet in Aufbau- und Betriebsphase und dementsprechend in Einmal- und laufende Kosten.(10) Die Aussage beider Ansätze ist jedoch dieselbe und unterscheidet jeweils die Kosten, ein Personalinformationssystem anzuschaffen und die Kosten, dasselbe zu betreiben.
1.4.2 Nutzen
Eine Darstellung der Kosten eines PIS ist rein rechnerisch problemlos auszudrücken, wohingegen der daraus resultierende Nutzen nicht immer primär in konkrete Zahlen zu fassen ist. Er “entsteht erst aus den Erkenntnissen, welche über die in den Auswertungen zusammengestellten Daten und Informationen zu gewinnen sind.”(11) Wichtigste Nutzenselemente sind u.a.:
- Fehlerverringerung
- Zeitersparnis bei Informationsgewinnung und -analyse
- Personaleinsparung durch Automatisierung
- schnelle Personalentscheidungen
- verbesserter Informationsfluß
- schnelle Trendanalyse im Personalbereich
- schnelle und stetige Soll/Ist-Kontrolle
2.1 Begriff
2.1.1 Qualität
Den Inhalt des Begriffes Qualität zu umschreiben, ist stetiges Thema mehr oder weniger wissenschaftlicher Diskussionen.
Sein lateinischer Ursprung: qualitas - Beschaffenheit eines Gegenstandes. Diese rein produktbezogene Sichtweise hat sich in der modernen Marktwirtschaft zu einer kundenbezogenen Sichtweise gewandelt.
Es wurden verschiedene Qualitätsbegriffsmodelle geschaffen, die durch die ISO Norm 8402 wie folgt zusammengefaßt werden:
Qualität ist die “Gesamtheit von Eigenschaften und Merkmalen eines Produktes oder einer Tätigkeit, die sich auf deren Eignung zum Erfüllen gegebener Erfordernisse beziehen.”(12)
Durch die kundenspezifische Betrachtung hat der Begriff der Qualität wirtschaftliche und strategische Bedeutung bekommen, er bezieht sich nicht mehr nur auf ein Produkt, sondern umfaßt als “erweiterter Qualitätsbegriff” das gesamte Unternehmen und beinhaltet die Qualität der Arbeit und der Arbeitsbedingungen, der Prozesse, der Kunden-Lieferanten-Beziehungen, der Führung und Zusammenarbeit.(13)
2.1.2 Qualitätsmanagement
Qualitätsmanagement ist die systematische Ausrichtung und Steuerung aller Aktivitäten eines Unternehmens auf die Qualität.
Die Ziele des Qualitätsmanagements sind:(14)
- Kundengerechtes Arbeiten
- Vermeiden von Fehlern und Risiken
- Zielorientiertes Handeln
- Streben nach Innovation
- Motivation und Qualifikation des Personals
Es gibt verschiedene Ansätze für ein Qualitätsmanagement. Hier einige der bedeutendsten:
2.1.2.1 Qualitätssystem nach ISO 9000ff
Die internationalen Normen ISO 9000ff sind Modelle für Qualitätssysteme. Sie legen fest, wie ein Unternehmen ein Qualitätssystem aufbauen und beschreiben kann. Die Normen sollen ein international einheitliches und branchenübergreifendes Verständnis eines Managementsystems bieten und können Grundlage für Vertragsbeziehungen sein. Die Existenz eines solchen Systems kann durch das Zertifikat einer unabhängigen Institution nachgewiesen werden.
2.1.2.1.1 Exkurs: Modernes Qualitätsverständnis von Qualitäts-management nach ISO 9000ff
-Präventives Qualitätsmanagement in allen Prozeßstufen
- Qualität als Aufgabe aller Mitarbeiter und Leiter
-Anstreben der Qualitätsfähigkeit aller Bereiche des Unternehmens
-strategische und systematische kontinuierliche Verbesserung der Qualität(15)
Somit ist mit dem Qualitätsverständnis nach ISO 9000ff die Erkenntnis der Eigenverantwortung der Mitarbeiter verbunden.
2.1.2.2 Total Quality Management
Anders als ein System nach einer der ISO-Normen ist Total Quality Management (TQM) nicht genau definiert und genormt.
TQM ist die ganzheitliche und umfassende Betrachtung der Qualität in einer Unternehmung. Spezielle Merkmale von TQM sind die intensive Einbeziehung aller Mitarbeiter auf allen Unternehmensebenen, die Orientierung am Arbeitsprozeß sowie an festgelegten Eigenschaften bei Produkten/Dienstleistungen(16) und das Streben nach ständiger Verbesserung der Produkte. Auch die Beziehung zu den Kunden und ein partnerschaftliches Verhältnis zu den Lieferanten prägen TQM.
2.1.2.3 Kaizen
Das japanische Wort “Kaizen” bedeutet ständige, tägliche Verbesserung. Der Gedanke der kontinuierlichen Verbesserung ist in der japanischen Kultur fest verankert. Danach wäre es undenkbar, Mißstände einfach hinzunehmen und sich damit abzufinden.
Ein von Kaizen geprägtes Unternehmen hinterfragt sich regelmäßig und sucht nach Möglichkeiten, sich zu verbessern. Dabei stehen neben den Wünschen der Kundschaft auch Interessen der Mitarbeiter und der Gesellschaft im Mittelpunkt(17).
2.1.2.4 Qualitätszirkel
Komplexe Aufgaben und Probleme lassen sich mit den besten Ergebnissen lösen, wenn alle Beteiligten mitwirken. In Qualitätszirkeln greifen Mitarbeiter Aufgaben aus ihrem Arbeitsbereich auf und stellen Mißstände ab. Qualitätszirkel sind eine ideale Methode, um schnelle und durchgreifende Verbesserungen im Unternehmen zu bewirken. Die Mitarbeiter kennen die Problematik im Detail. Ihr kreatives Potential wird gefördert und in Lösungen umgesetzt. Da sie selbst die Maßnahmen vorschlagen, schafft die Zirkelarbeit die erforderliche Akzeptanz.(18)
2.2.1 Personalentwicklung
Um die Personalentwicklung mit den Ansätzen des Qualitätsmanagements abzugleichen, ist eine Personalarbeit nötig, die “die Interessen von Unternehmensführung und Fachbereichen, von Personalführung und Mitarbeitern, von Organisationseinheiten und Einzelpersonen kommuniziert und in Richtung auf den Unternehmenserfolg kanalisiert.”(19)
Diese Notwendigkeit bedingt in herkömmlichen Unternehmens-systemen einen Konflikt zwischen der Personalentwicklung, die Mitarbeiter individuell fördern will und der Unternehmens-entwicklung, der prozeß- oder strukturorientierte Zielsetzungen zugrundeliegen. Um diesen Konflikt zu lösen, bedarf es eines Personalmanagements, welches nicht administrativ arbeitet, sondern sich an unternehmerischen Grundsätzen orientiert - Personalarbeit als Dienstleistung am Unternehmen. Damit wird die Personalentwicklung vor die Aufgabe gestellt, nicht mehr das Individuum fachspezifisch zu fördern, sondern die Mitarbeiterförderung “flächendeckend und integrativ”(20) zu gestalten. Dieses Ziel bedingt Qualifikationsprozesse und Motivationen.
2.2.2 Qualifikation und Weiterbildung unter Beachtung der Qualitätsförderung
Um ein qualitätskonformes Konzept in einer Unternehmung durchzusetzen, bedarf es Qualifizierungsmaßnahmen, die auf das Unternehmen als Ganzes ausgerichtet sind. Neben der Vermittlung von Sachwissen und der Verbesserung von Fähigkeiten (sozial, technisch, methodisch) müssen dabei auch qualitätsmanagement-bezogene Verhaltensweisen weitergegeben werden, wie Loslassen von typischen Verhaltensmustern, Eigenverantwortung und partner-schaftliches Verhalten. Konkret richtet sich die Gestaltung von Qualifizierungsmaßnahmen immer an den örtlichen Gegebenheiten aus. Dazu ist eine unternehmensspezifische Bedarfsanalyse notwendig, wofür verschiedene Verfahren angebracht sind.
Beispiele dafür sind nach Neuberger:
-Befragung von Experten und Betroffenen
-strukturierte Checklisten
-Problemübersichten
-Workshops mit Betroffenen
-Analysen vorhandener Daten
-Fördergespräche(21)
2.2.3 Qualitätsfördernder Personaleinsatz
Zur Umsetzung von Qualitätsmanagement im Personalbereich gehören nicht nur die administrativ veranlaßten Qualifikationsmaßnahmen. Die Qualifikationen müssen auch konkreten Arbeitsaufgaben oder -plätzen optimal zugeordnet werden. Dies verlangt eine hohe Flexibilität des Personaleinsatzes, wenn Personal gezielt eingesetzt werden soll.
3.1 PIS-unterstützte Personalentwicklung und Personalqualifizierung
Nachdem bereits dargestellt wurde, daß ein Personalinformationssystem multiple Daten des Personalbereiches speichern kann und zudem oft noch mit anderen Unternehmensdatenbanken zusammen-geschlossen ist, stellt sich heraus, daß durch die gezielte Auswertung dieser Daten mit relativer Objektivität(22) Personalentwicklung betrieben werden kann. Subjektive Einschätzungen und Bewertungen einzelner Mitarbeiter sind durch die Analyse der PIS-Daten zunächst nicht gegeben; ebensowenig, wie subjektive Einschätzungen in der Personalplanung.
Durch gezielte Analyse der durch ein PIS zur Verfügung gestellten Informationen können nicht wahrgenommene Schwachstellen im Personalwesen aufgedeckt und subjektiv wahrgenommener Handlungsbedarf in der Personalarbeit überprüft werden. Ebenso läßt sich die Qualifikation bestimmter Mitarbeiter oder Mitarbeitergruppen anhand der Informationen auswerten, planen und durchführen. Da nach erfolgten Handlungen die Daten im PIS aktualisiert werden, ist ein stetiger Soll/Ist-Vergleich mit entsprechend einzuleitenden Korrekturmaßnahmen möglich.
Aus der Sicht des Qualitätsmanagements ist damit der Unternehmensleitung bzw. der Personalabteilung ein mächtiges Instrument in die Hand gegeben, den Qualitätsanspruch in der Personalarbeit durchzusetzen.
Saloppe Zusammenfassungen des Begriffes Qualität definieren dieselbe über Worte wie Kundenzufriedenheit, Güte etc.
Diese Definitionen haben durchaus ihre Berechtigung, doch bei der Betrachtung des Unternehmens als Ganzes wird klar, daß diese produktbezogene Qualität maßgeblich von den Determinanten des “erweiterten Qualitätsbegriffs” beeinflußt wird. Das heißt, wenn am Ende der Produktionskette ein hochwertiges Produkt steht, muß auch die betriebsinterne Qualität bei Personalfragen, Arbeitsplatzgestaltung, Zusammenarbeit etc. stimmen.
Für das Personalwesen bedeutet dies, daß Stellen und Arbeitsplätze mit den dafür optimal geeigneten Personen besetzt werden, die die Produktion/Dienstleistung optimal durchführen,
daß bei technischen Neuerungen die optimal geeigneten Personen optimal weitergebildet werden und das Stellen, die Aufstiegschancen bieten, mit den Personen besetzt werden, die aus gesamtunternehmerischer Sicht die optimale Eignung besitzen. Diesen Qualitätsanspruch durchzusetzen, ist Aufgabe des Qualitätsmanagements im Personalbereich.
Ein Personalinformationssystem mit seiner schnellen Zugriffszeit auf Personaldaten und der Möglichkeit, diese Daten nach definierten Kriterien zusammenzustellen, leistet der Unternehmensleitung/ Personalabteilung eine unschätzbare Hilfe, dem Qualitätsanspruch gerecht zu werden.
3.2.1 Bedenken seitens des Personals
Ein wichtiges Argument gegen die Nutzung von Personalinforma-tionssystemen ist die im Informationszeitalter allgegenwärtige Angst vor dem “gläsernen Bürger”(23). Insbesondere, wenn im PIS gespeicherte Daten mit außerhalb der Unternehmung gespeicherten Informationen verknüpft werden, lassen sich von nicht autorisierten Personen leicht genaue Rückschlüsse über das Verhalten bestimmter Individuen bezüglich Privatsphäre, Vorlieben, Neigungen, politischem Denken usw. ziehen. Als Vergleich sei hier das sich rasch kommerzialisierende Internet genannt, wo diese Datenspionage und -nutzung bereits in großem Stil für Werbezwecke genutzt wird. Spezielle Software wertet dazu die Datenspuren, die der Nutzer bei der Internetbenutzung hinterläßt, aus, um entsprechenden Firmen die Möglichkeit zu geben, auf persönliche Bedürfnisse abgestimmte Werbeangebote zu unterbreiten. Dies ist ethisch und moralisch fragwürdig, jedoch relativ harmlos in seinen gegenwärtigen Konsequenzen.
Der Mißbrauch von Personaldaten, verbunden gar mit einer Verknüpfung extern gesammelter Informationen stellt dagegen eine ernste Gefahr für die persönliche Entwicklung des Individuums dar. Jung rät deshalb, in einem PIS nur die Daten zu speichern, die “für das bestehende Arbeitverhältnis unbedingt notwendig sind.”(24) Grünefeld und Langemeyer empfehlen darüber hinaus, nur die Daten des Abrechnungssystems in ein PIS zu übernehmen(25). Skeptische Arbeitnehmer und deren Vertretungen müssen auf die Vorteile eines PIS hingewiesen werden.
3.2.2 Bedenken seitens der Benutzer
Benutzer von PIS kritisieren häufig die erhöhte Kontrolle ihres Arbeitsplatzes (Protokollierung der Nutzung im System) sowie das Abnehmen der Bedeutung ihrer Spezialkenntnisse.(26) Ebenso verbreitet ist (noch) die Scheu vor dem Computer und der damit verbundenen Angst, die Geräte fehl zu bedienen. Dieser Punkt wird jedoch in Zukunft an Bedeutung verlieren.
Die angeführten Bedenken der Nutzer und der Arbeitnehmer haben unter den gegebenen Voraussetzungen durchaus ihre Richtigkeit. Dennoch ist es für wirksames Qualitätsmanagement im Personal-bereich unerläßlich, z.B. mehr Personaldaten im System abrufbereit zu halten, als, wie von Gründefeld und Langemeyer gefordert, nur die Daten des Abrechnungssystems. Dafür Akzeptanz seitens der Arbeitnehmer und deren Vertretungen zu erlangen, setzt voraus, das dem Qualitätsanspruch betreffs der Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen Leitung und Basis bereits Genüge getan ist. Das heißt, eine Basis gegenseitigen Vertrauens und die Einsicht der Notwendigkeit des “Ziehens an einem Strang” müssen im Vorfeld geschaffen werden.
Die Bedenken der Nutzer des Systems sollte man ausräumen können, wenn ihnen dargelegt wird, daß zum gesamtunternehmerischen Qualitätsmanagement auch die Qualität der Arbeit des Einzelnen gehört, so daß eine ungewollte Überwachung zwar gegeben ist, eine Kontrolle der Log-Daten aber auf Basis gegenseitigen Vertrauens nicht vorgenommen wird. Ein Ausgleich für die Unterforderung ihrer Spezialkenntnisse ist in der Aneignung neuer Spezialkenntnisse zur Bedienung des Systems zu sehen.